EPC项目管控要树立以设计管理为龙头、工程管理为基础、成本管理为主线的意识和思维，在工程总承包管理架构体系、设计管理能力、造价管理能力、战略采购能力、沟通能力等多维度进行全方位的提升，是解决EPC工程提质创效难题的关键所在。

EPC工程总承包商架构体系建设

针对工程总承包项目管理，企业要加强顶层设计，积极优化管理架构以应对市场的变化，管理人员要加强学习实践，夯实内功，提升对EPC工程的管理能力。

一是建立与企业实际相契合的EPC工程总承包管理体系，搭建从公司到项目的管理层级。在公司总部建立EPC管理机构，在项目建立EPC管理职能部室，形成以EPC管理机构为中心的组织体系。EPC管理机构按照PDCA的流程对EPC工程指导和跟进，上下形成合力，提升EPC工程的管理实力。

二是建立EPC管理制度与工作流程。完善EPC管理制度，明确各级机构和各岗位职责，将项目决策阶段、设计准备阶段和设计阶段的管理内容流程化和标准化，将设计、造价、报建、计划等管理工作模块化、清单化，形成管理的实践经验、方法和管理工具。

三是突出重视人才的培养。建立EPC专业人才引进和培训养机制，坚持人才梯队建设，优化职能发展通道和激励机制，激发管理团队的内生动力。

EPC工程总承包商设计管理能力建设

设计管理要实现业主方和EPC总承包商双赢的管理目标。为业主提供投资目标可控的建筑设计方案，将业主的使用需求全面、完整、精细化的体现在蓝图中，力争将设计方案打造为最佳的建筑设计作品，同时争取实现项目收益最大化。

强化设计阶段EPC项目风险管控，规避投资风险。目前EPC项目招标方式有带方案招标和不带方案招标，EPC项目设计风险与招投标阶段设计文件的深度和建筑行业政策息息相关。

一是不带方案招标的EPC工程因没有设计任务书和使用需求书，中标后最大的风险就是业主使用需求不确定。为应对业主在设计过程中增加新的需求而造成设计反复修改，对无设计任务书和使用需求书的EPC项目，EPC工程总承包单位要从设计角度研究分析可行性研究报告、政府规划批复文件、招标文件和合同，并结合业主需求编制设计任务书并报业主审核确认，设计过程及时与业主汇报沟通，确保设计工作有条不紊开展。

二是带方案招标的EPC工程项目，首先要确认项目的方案是否取得修建性详细规划的批复文件，如已经取得，设计优化的空间有限，对于此类EPC工程项目要深化工程做法和施工工艺、对专项设计方案进行精细策划，要联合专业分包单位与设计院一起深化施工图纸。对于方案未报规划的EPC工程，由造价人员对方案进行测算评估，如造价超出合同，则向业主单位反馈沟通，在满足建筑使用功能的前提下对经济技术指标进行优化调整。

三是重视建筑工程国家、行业规范和地方标准的调整对工程造价的影响，采取有效措施规避因规范调整而增加投资的风险。如住建部2018年11月1日修订《建筑结构可靠性设计统一标准》，新规将永久作用（恒荷载）分项系数由1.2调整到1.3，可变作用（活荷载）分项系数由1.4调整到1.5，通过数据分析，使用新规后住宅地上结构的钢筋含量增加约5%，地下室钢筋含量增加约10%。

EPC项目通过限额设计，实现投资管控目标。EPC项目的限额设计就是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资额不被突破。

一是限额设计管控方向，EPC项目的投资控制也遵循“二八定律”，即规划和初步设计阶段决定了工程投资的80%，而施工图和后期工程管理只能决定工程投资的20%份额，EPC项目要将限额设计管理落实在规划和初步设计阶段。

二是EPC项目限额设计的管理点分为造价指标和经济技术指标，造价指标是为满足投资或造价的要求限定的投资限制总值，经济性技术指标是为保证设计成果的经济性而制定的技术上不应突破的限制值。

掌握EPC工程设计中的创效技巧。

通过实践可以发现EPC工程创效点主要在于经济技术指标的优化、地下室停车面积、基础形式、基坑支护、结构的钢筋和混凝土含量控制、建筑外立面设计、机电部分设备选型、装修设计和景观园林等方面。举例来说，建筑的层高是直接影响造价的关键因素，在满足建筑设计规范和使用的舒适度前提下合理降低层高是创效的有效措施之一。地下室作为附属功能，降低地下工程的投入是控制项目总投资的有效措施。对不同柱网和停车形式、行车流线、停车效率进行对比分析，选用最合适的柱网和停车布局方式来满足地下停车需求并达到降低成本的目的。

发挥内部设计院的资源优势，培育设计总包管理能力。

设计院全面跟踪并中标的项目，了解业主需求和项目一手资料，并可以从设计、经济、效益等多方面对项目的方案估算、可研文件、初设概算提出修改建议，设计院牵头负责配合业主报规报建相关手续办理，能更好的从专业角度把控规划要求，为项目争取更好的实施条件。中铁建设集团对设计院牵头EPC项目总体定位为“前期牵头、后期协助、全程管理”，体现设计全过程管理优势。

EPC工程总承包商造价管理能力建设

EPC工程在向业主交付满足使用功能建筑的同时要将投资控制在规定的范围内，项目建设的全过程遵循竣工结算不超施工图预算，施工图预算不超初步设计概算，初步设计概算不超投资估算的管控原则，建设过程中有效识别与规避造价风险，从而实现EPC工程成本管控的目标。

加强EPC工程造价风险的识别和应对措施。

EPC工程的造价风险是全过程的，也是多层次的，为能将承包商的成本风险控制在最小的范围，承包商需要预先做好工程的风险预测工作，通常需要对工程进行全方位的解析，如在接受投标后要约，商务技术人员就需要提前介入，分析项目投资情况，对比设计任务书、使用需求书和招标文件中约定的工程范围，提前识别有无漏项部分，初步评判项目中标后有无超概风险。

在集团层面建立风险管控标准化模块非常重要，中铁建设集团制定的经营承揽的“十条红线”、“十条黄线”，在OA系统建立的企业风险管理系统，可以实现线上及时跟踪指导监控项目风险。

建立完善合规管理制度，严控合同法律风险，实现风险防控关口前移。优化完善审计管理制度，强化审计结果应用，提前防控各类风险。

提高各阶段投资测算数据的准确性。

EPC项目投资估算是以建筑方案为测算依据的，方案设计过程中造价人员要同步跟进，提出有效的成本管控意见。

在向建设单位汇报设计方案前，造价人员应当从投资的角度为设计师提供优化建议。建设单位认可建筑方案后，造价人员应展开投资估算测算工作，根据同区域同类型工程的造价指标匡算本项目的总投资，方案的投资估算不超合同总价后方可按照项目所在地规划部门要求进行建筑工程方案设计审查的报规程序。

EPC造价人员要实时核算施工图的造价，计算要做到精准，避免漏算和错算，确保施工图预算的数据是切实可行的，做好工程成本预算，是实现工程总承包商利润最大化、提升企业经营效益的关键所在。

建立EPC工程造价数据库，引入大数据分析手段。

建筑荷载规范对不同城市的地震烈度和风荷载有做规定，因此在不同城市的建筑在结构计算时所加载的地震力和风荷载值是不尽相同的。

利用大数据分析手段，提炼不同区域、不同类型建筑的造价数据库，造价指标库要根据项目所在地人材机的费用情况动态调整。

中铁建设集团的造价指标数据库体现了工程整体与局部的造价指标和对应工程做法，详细列出了单方造价指标中不同专业诸如设备专业、装修、园林、钢结构等的造价情况。

EPC工程总承包战略采购能力建设

为了进一步降低建造成本，提升市场竞争力和盈利能力，通过优化战略合作集中采购实施方案，对劳务分包、专业分包、大宗物资设备等进行战略采购，计划先行，分级分类集中招采，保证履约。

中铁建设集团的采购模式已从“采购2.0”的传统集中采购模式转向“采购3.0”的战略采购模式。

一是吸引非战略合作单位及外部优秀资源，提高竞争性，实现价格更优。

二是创造优惠条件，培育战略合作单位成长土壤，提高工程履约，控制结算额不超责任成本，实现“大成本”最优，提高项目创效能力。

EPC工程总承包商沟通能力建设

EPC工程要做好管理，总承包商需善于沟通参建各方，沟通标准就是做好内部和外部的工作衔接，将工程参与者的诉求落实到整个项目的建设过程中，促使项目按照既定的节点目标完成建造的全过程。

首先是建设单位的沟通，将建设单位关心的工程进度、质量、安全和投资进行精细化策划，制定切实可行的管理措施，建立互信互利的合作关系。将设计方案及时与业主沟通，将合同约定的相关内容完整和准确的落实到施工蓝图中。

其次是与各级政府部门沟通，项目建设过程中涉及到规划和自然资源部门、发展改革部门、住房城乡建设部门，与政府沟通主要目标是确保项目建设过程符合国家相关制度，依法合规建设最后是项目参与各方的沟通，总承包服务商要将设计、分包、物资供应商统筹管理，有效沟通，形成合力，实现项目大目标的同时让各参与方实现各自的价值目标。

EPC工程总承包商应全面完善架构体系建设，建立健全投资、规划设计、采购、施工、运营的全过程项目管理体系。加强设计管理能力、造价管理能力、战略采购能力和沟通能力建设，守住“投资总额”红线。将创效措施落实到“设计、采购、施工”每个阶段，做到环环相扣、深度融合，以此实现创效能力的全面提升。